[경제] (WSJ) 신생 브랜드의 약진, 대형 식품 기업의 점심을 빼앗다

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포장 식품 시장 성장, 소규모 브랜드가 주도

데이비드 와이너 기자

2025년 10월 5일 오전 5시 30분 (미 동부시간)

육포 스낵 제조업체인 '촘프스(Chomps)'가 혜성처럼 떠오르고 있다. 사진: 셔터스톡

미국 소비자들이 포장 식품 구매를 줄이자, 대형 식품 기업들은 익숙한 변명에 기댔습니다. 바로 "문제는 경제야, 바보야"라는 것입니다. 실제로 인플레이션으로 인해 일부 가정은 더 저렴한 유통업체 자체 브랜드(PB) 상품으로 눈을 돌렸고, 정체된 임금은 가계 예산을 압박했습니다.

하지만 이러한 설명은 중요한 변화를 놓치고 있습니다. 중산층과 고소득층 미국인들은 여전히 돈을 쓰고 있지만, 기존의 유명 브랜드에는 지갑을 열지 않는다는 점입니다. 그들의 돈은 화려한 신상 단백질 바부터 더 쫄깃한 식감의 사탕에 이르기까지, 문화적으로 더 매력적인 틈새 브랜드로 흘러가고 있습니다.

이른바 '신생 강자(insurgent brands)' 브랜드들은 이제 성장의 막대한 부분을 차지하고 있습니다. 베인앤드컴퍼니의 연구에 따르면, 이들 브랜드는 전체 식품, 음료 및 생활용품 시장에서 차지하는 비중이 2% 미만임에도 불구하고, 2024년에는 카테고리별 신규 성장분의 거의 39%를 견인했습니다. 이는 전년도 점유율의 두 배가 넘는 수치입니다.

차트: 브랜드의 위기

주요 브랜드가 회사 매출에서 차지하는 비중

위기(Challenged), 안정(Stable), 양호(Good)

크래프트 하인즈(Kraft Heinz), 코나그라(Conagra), 캠벨(Campbell's), J.M. 스머커(J.M. Smucker), 제너럴 밀스(General Mills), 맥코믹(McCormick), 몬델리즈(Mondelez)

참고: '위기' 브랜드는 연간 판매량이 1.8% 이상 감소하는 브랜드로, '양호' 브랜드는 연간 판매량이 1.8% 이상 증가하는 브랜드로 정의됨.

자료: NielsenIQ, TD Cowen

이로 인해 제너럴 밀스나 크래프트 하인즈와 같은 유명 대기업들은 양쪽에서 압박을 받고 있습니다. 가격에 민감한 알뜰 소비자들은 자체 브랜드(PB) 상품에, 부유한 소비자들은 품질을 앞세운 신생 경쟁 브랜드에 빼앗기고 있는 것입니다. BNP 파리바의 맥스 검포트 애널리스트는 2024년 전체 식품 매출은 성장세로 돌아섰지만, 대형 식품 기업들의 판매량은 여전히 감소하고 있다고 지적합니다.

육포 제조업체 '촘프스(Chomps)'의 혜성 같은 성장을 예로 들 수 있습니다. 소비자 데이터 기업 뉴머레이터(Numerator)에 따르면, 연간 77억 달러 규모의 육류 스낵 시장은 식품업계에서 가장 빠르게 성장하는 분야 중 하나로, 지난 1년간 약 14% 성장했습니다. 이 성장의 거의 전부는 촘프스와 같은 신생 기업들이 차지하고 있습니다. 촘프스의 매출은 2021년 7,000만 달러에서 약 6억 6,000만 달러 규모로 급증했습니다. 이는 코나그라 브랜드의 '슬림 짐'이나 오랜 시장 선두주자인 '잭 링크스' 등 전통적인 경쟁사보다 훨씬 빠른 성장세입니다.

이 회사 사업 개발 담당 수석 부사장인 맷 랜든에 따르면, 촘프스(Chomps)는 과거 남성들의 향수를 자극하는 틈새 상품으로 여겨졌던 제품을 완전히 재정의했습니다. 그는 "설탕이 없고 단백질 함량이 높은 저희 스틱 제품은, 건강에 관심이 많고 과거에는 육포 코너를 일부러 피했던 여성 소비자들을 위한 건강하고 휴대하기 좋은 간식으로 포지셔닝했습니다"라고 말합니다. 이러한 성공 공식은 감자칩, 냉동식품, 초콜릿, 요거트 등 다른 식품 분야에서도 똑같이 나타나고 있습니다. 신생 기업들은 발 빠른 마케팅, 신속한 신제품 출시, 그리고 소수 제품에 집중하는 전략을 무기로 시장 점유율을 빠르게 장악하고 있습니다.

차트: 매력 잃은 주가

포장 식품 기업 주가와 시장 수익률 비교

(펩시코, 크래프트 하인즈, 캠벨, 제너럴 밀스, 코나그라 브랜즈의 주가 추이를 보여주는 차트)

자료: FactSet

이는 팬데믹 이전 식품 산업의 상황과 일부 유사합니다. 당시에도 대형 브랜드들은 변화하는 소비자 취향과 저탄수화물 및 식물성 식단 부상과 같은 새로운 건강 트렌드를 따라잡기 위해 고군분투했습니다. 그때도 신생 브랜드들이 점유율을 높였고, 많은 기존 기업들은 제품 포트폴리오를 신선하게 유지하기 위해 인수합병에 나섰습니다.

이제 그 어느 때보다 기술 발전과 진입 장벽 약화가 시장의 파괴적 변화를 가속화하고 있습니다. 아마존과 같은 온라인 소매업체는 소규모 브랜드에 값비싼 매대 공간 없이 유통망을 제공합니다. 소셜 미디어와 인플루언서는 TV 광고 비용의 일부만으로도 창업자 중심의 스토리를 널리 알립니다. 또한, 군살 없는 조직은 곧 속도를 의미합니다. 베인의 소비자 브랜드 전문가인 샬럿 앱스는 "기존 대기업 브랜드가 프로모션 결정을 내리는 데 6주가 걸릴 수 있는 일이 신생 강자 브랜드에게는 10분도 채 걸리지 않을 수 있다"고 말합니다.

수년간 인플레이션을 웃도는 가격 인상을 단행하면서도 브랜드의 신선함을 유지하는 데는 충분한 주의를 기울이지 않았던 대형 식품 기업들은 이제 딜레마에 직면했습니다. 캠벨, 네슬레, 펩시코, 제너럴 밀스 등을 포함한 기업들의 주가는 S&P 500 지수가 약 80% 상승하는 동안 지난 3년간 하락했습니다.

과거 위기 상황에서 대형 식품 기업들은 일반적으로 네 가지 전략 중 하나를 선택했다고 TD 코웬의 애널리스트 로버트 모스코는 말합니다. ▲사모펀드 3G가 크래프트-하인즈 합병에서 했던 것처럼 비용을 절감하거나 ▲20여 년 전 제너럴 밀스가 104억 달러에 필스버리를 인수한 것처럼 합병을 통해 규모의 경제를 추구하거나 ▲상황이 나아지기를 기다리며 현상 유지를 하거나 ▲브랜드에 재투자하고 사업을 재정비함으로써 단기적인 마진을 희생하는 것입니다.

모스코는 역사가 재투자가 가장 효과적이라는 것을 보여준다고 주장합니다. 비록 단기적인 마진 희생이 따르더라도 말입니다. 이는 광고에 더 많은 비용을 지출하거나 품질을 개선하는 것을 의미할 수 있습니다.

베인의 소비자 브랜드 전문가인 앱스는 오레오(Oreo)와 닥터페퍼(Dr Pepper)를 시대의 흐름에 맞춰 문화적 영향력을 유지하는 데 성공한 대표적인 사례로 꼽습니다. 두 브랜드 모두 기존의 충성 고객을 잃지 않으면서도, 끊임없이 새로운 맛을 출시하고 더 젊고 다양한 소비자층을 겨냥한 마케팅을 펼침으로써 핵심 제품의 신선함을 성공적으로 지켜왔다는 분석입니다.

목표가 명확한 인수합병(M&A) 역시 또 다른 성장 전략입니다. 펩시코(PepsiCo)의 '포피(Poppi)' 인수, 허쉬(Hershey)의 '레서이블(LesserEvil)' 인수, 그리고 캠벨(Campbell)의 '라오스(Rao’s)' 소스 모회사 인수 등은 기존 대기업이 어떻게 외부에서 성장 동력을 확보할 수 있는지를 잘 보여주는 사례입니다. 하지만 이 전략으로 성공하기는 까다로울 수 있습니다. 코로나19 이전의 인수합병 물결을 보면, 제너럴 밀스(General Mills)의 '애니스(Annie’s)' 인수 같은 성공 사례도 있었지만, 캠벨이 신선 스무디와 살사 사업에서 겪은 실패 사례도 존재합니다. 베인앤드컴퍼니의 연구에 따르면, 인수된 브랜드의 성장률은 거래 이후 최대 50%까지 하락하는 경향이 있습니다. 이는 브랜드가 이미 성숙한 단계에서 매각되는 이유도 있지만, 거대 조직인 대기업이 인수 브랜드를 제대로 육성하는 데 종종 어려움을 겪기 때문이기도 합니다.

그럼에도 불구하고 포트폴리오 재편은 불가피해 보입니다. 애널리스트 모스코가 제안하는 아이디어로는 허쉬(Hershey)의 프리미엄 초콜릿 시장 확장, 코나그라(Conagra)의 트렌디한 스낵 브랜드 인수, 제너럴 밀스(General Mills)의 실적 부진 브랜드 정리 등이 있습니다.

결론적으로, 대형 식품 기업들은 새로운 시대에 맞춰 스스로를 재창조하는 것 외에 선택의 여지가 거의 없습니다. 이 과정에는 인내심과 막대한 자본이 필요할 것입니다. 하지만 더 큰 위험은 변화를 외면하고 현재에 안주하는 데 있습니다.

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신생 브랜드의 공세와 대형 식품 기업의 위기 및 대응 전략

기사는 미국의 대형 식품 기업들이 직면한 위기의 본질과 그 해법을 분석합니다.

1. 문제 진단: '양면 압박'에 놓인 대형 식품 기업

• 대형 식품 기업들은 판매량 감소의 원인을 경기 침체 탓으로 돌리지만, 이는 문제의 일부에 불과합니다.

• 핵심 위기는 가격에 민감한 소비자는 더 저렴한 유통업체 자체 브랜드(PB) 상품으로, 품질과 문화적 가치를 중시하는 중·고소득층 소비자는 혁신적인 '신생 강자(insurgent brands)' 브랜드로 이탈하는 '양면 압박(squeezed from both sides)' 구조에 있습니다.

2. 신생 브랜드의 약진과 그 배경

• 압도적 성장: 신생 브랜드는 전체 시장의 2%에 불과하지만, 2024년 신규 시장 성장의 39%를 차지하며 영향력을 키우고 있습니다.

• 성공 요인: 육포 스낵 '촘프스(Chomps)'의 사례처럼, 이들은 특정 소비자층(예: 건강에 관심 많은 여성)을 정밀하게 겨냥하고, 기민한 마케팅과 빠른 제품 출시로 시장을 장악합니다.

• 가속화 요인: 아마존 같은 이커머스가 유통 장벽을 낮추고, 소셜 미디어가 마케팅 비용을 줄여주면서 신생 브랜드의 시장 진입과 성장을 가속화하고 있습니다.

3. 대형 식품 기업의 딜레마와 해법

• 결과: 이러한 변화에 대응하지 못한 결과, 대형 식품 기업들의 주가는 시장 지수가 상승하는 동안에도 하락세를 면치 못했습니다.

• 전략적 선택: 기사는 과거 기업들이 사용했던 네 가지 전략(비용 절감, 대규모 합병, 현상 유지, 재투자)을 제시합니다.

• 최적의 해법: 역사적으로 가장 효과적인 전략은 단기적 이익 감소를 감수하더라도 브랜드 가치를 높이기 위해 **'재투자'**하는 것입니다. 이는 광고 확대, 품질 개선 등을 의미하며, 오레오(Oreo)처럼 끊임없이 신제품과 새로운 마케팅으로 문화적 영향력을 유지하는 것이 좋은 예입니다.

• 차선책: 성장하는 브랜드를 인수하는 것도 방법이지만, 인수 후 성장률이 둔화하는 경우가 많아 신중한 접근이 필요합니다.

4. 결론: 변화는 선택이 아닌 필수

• 대형 식품 기업은 더 이상 과거의 성공 방식에 안주할 수 없습니다. 현재에 머무르는 것이 가장 큰 위험이며, 생존을 위해 막대한 자본과 인내심을 투입하여 포트폴리오를 재편하고 스스로를 재창조해야만 합니다.