오픈AI 공동 창립자와의 인터뷰
사진 일러스트: 다니엘 델 플라토(Bloomberg Businessweek), 배경 일러스트: 척 앤더슨(Krea), 사진: 블룸버그
2025년 1월 5일 오후 5:00 GMT+9
2022년 11월 30일, 오픈AI(OpenAI) 웹사이트의 트래픽은 거의 0에 가까운 수준을 기록했다. 이 회사는 너무 작고 조용한 스타트업이어서 웹 트래픽을 추적할 필요조차 느끼지 않았다. 하지만 그것은 오픈AI가 경험한 마지막 ‘조용한 날’이었다. 불과 두 달 만에, 1억 명이 넘는 방문자들이 ChatGPT를 사용해 보려고 몰려들었고, 그들은 놀라움을 감추지 못했다. 이후 모든 것이 바뀌었다. 특히 샘 올트먼(Sam Altman)에게는 더욱 그러했다.
이번 인터뷰는 그가 오픈AI 최고경영자(CEO)로서 진행한 가장 포괄적인 대담으로, 악명 높은 ‘나흘간의 해임 사태’, 오픈AI 운영 방식, 트럼프-머스크 정부에 대한 계획, 그리고 ‘인공지능 일반(AGI, Artificial General Intelligence)’을 향한 끊임없는 추구에 대해 이야기한다. AGI는 아직 이론적인 단계에 머물러 있지만, 인간이 수행할 수 있는 모든 지적 작업을 기계가 할 수 있는 AI의 차세대 발전 단계로 여겨진다.
※ 인터뷰 내용은 명확성과 길이를 고려해 편집되었습니다.
샘, 당신의 팀에서 이번 인터뷰가 지난 2년을 돌아보고, 몇 가지 사건과 결정들을 반추하며, 중요한 점을 명확히 할 좋은 시점이라고 제안했습니다. 본격적인 이야기에 앞서, 오픈AI 창립 당시의 저녁 식사 일화를 다시 한 번 들려줄 수 있습니까? 시간이 지날수록 그 역사적 가치가 점점 커지는 것 같습니다.
모든 사람은 어떤 사건이 특정한 ‘하나의 순간’에 일어났다고 믿고 싶어 합니다. 보수적으로 봐도, 2015년 한 해 동안 최소 20번은 창립 관련 저녁 식사가 있었습니다. 그런데 그중 하나만이 공식적인 역사로 자리 잡았고, 사람들은 그 이야기만 하죠.
개인적으로 저에게 가장 중요한 저녁 식사는 ‘일리야(Ilya)’와 저, 단둘이 캘리포니아 마운틴뷰(Mountain View)에 있는 ‘카운터(The Counter)’에서 가졌던 자리였습니다.
그보다 더 거슬러 올라가 보자면, 저는 항상 AI에 깊은 관심이 있었습니다. 학부 시절 AI를 공부했지만, 이후 다른 것들에 관심을 빼앗겼죠. 그러다 2012년이 되면서 ‘일리야(Ilya Sutskever)’와 몇몇 연구자들이 ‘알렉스넷(AlexNet)’을 개발했어요. 저는 계속 AI 발전을 지켜보며 “딥러닝은 진짜다. 그리고 확장이 가능해 보인다. 이건 엄청난 일이다. 누군가 이걸 제대로 해야 한다.”라고 생각했습니다.
그래서 여러 사람들을 만나면서 “이 일을 같이 할 만한 적임자가 누구일까?”라는 질문을 던졌죠. 2014년 당시 AGI는 정말 비주류 개념이었습니다. 사람들이 저를 피하려고 할 정도였어요. 왜냐하면 저는 AGI 프로젝트를 시작하고 싶다고 말하고 다녔거든요. 이건 마치 ‘취소당할(cancellable)’ 수도 있는 이야기였고, 그걸 언급하는 것만으로도 커리어를 망칠 수 있었습니다.
하지만 많은 사람들이 공통적으로 “정말 반드시 만나야 할 한 사람이 있다”라고 말했어요. 그게 바로 ‘일리야’였습니다. 그래서 저는 한 콘퍼런스에서 일리야를 찾아다니다가 결국 복도에서 그를 붙잡고 이야기를 나눴어요. “이 사람 정말 똑똑하다.”라는 생각이 들었죠. 저는 제 구상을 그에게 이야기했고, 우리는 저녁 식사 자리를 마련하기로 했어요.
그 첫 저녁 식사 자리에서, 지금과는 표현이 조금 달랐겠지만, 그는 기본적으로 AGI를 구축하는 전략을 말해줬습니다.
그 저녁 식사의 정신 중 무엇이 오늘날 오픈AI에 남아 있습니까?
거의 모든 것이 남아 있습니다. 물론 그 위에 추가된 요소들이 있지만, 우리가 딥러닝을 믿었고, 특정한 기술적 접근 방식을 신뢰했으며, 연구와 엔지니어링을 함께 수행하는 방식이 효과적일 것이라 생각했던 그 개념—그것이 정말로 잘 작동했다는 점이 놀랍습니다. 보통 이런 아이디어들은 제대로 실행되지 않는 경우가 많죠. 물론 우리의 초기 구상 중에서 전혀 맞지 않았던 부분들도 있었습니다. 오픈AI의 (비영리) 조직 구조 같은 것들 말이죠. 하지만 AGI가 가능할 것이라는 믿음, 그것이 우리가 주력해야 할 접근 방식이라는 확신, 그리고 만약 AGI가 실현된다면 사회에 엄청난 영향을 미칠 것이라는 생각—이것들은 여전히 놀라울 정도로 유효합니다.
오픈AI의 초기 강점 중 하나는 인재 영입이었습니다. 경쟁사들보다 훨씬 적은 금액을 제시하면서도 어떻게 AI 연구 분야의 최고 인재들을 모을 수 있었습니까?
우리가 제시한 것은 단순히 “와서 AGI를 만들어보자”는 것이었습니다. 그리고 이 방식이 효과적이었던 이유는—그 당시 “우리는 AGI를 만들겠다”고 선언하는 것이 얼마나 이단적인 발상이었는지 아무리 강조해도 부족할 정도였기 때문입니다. 그래서 세계 인구의 99%는 자동으로 걸러졌고, 정말 뛰어나고 독창적인 사고를 가진 인재들만이 남았죠.
이 전략은 매우 강력했습니다. 만약 당신이 남들이 다 하고 있는 일을 한다면, 예를 들어 10,000번째 사진 공유 앱을 만든다고 하면, 최고의 인재를 영입하기가 정말 어렵습니다. 하지만 “이 일은 아무도 하지 않고 있다”고 설득할 수 있다면, 그리고 그 일을 소수의 정말 뛰어난 인재들에게만 어필할 수 있다면? 그들을 모두 끌어올 수 있습니다. 그리고 그들은 서로 함께 일하고 싶어 하죠.
그래서 우리는 당시에는 대담하거나 심지어 터무니없어 보이는 제안을 내놓았고, 그것은 AI 분야의 기존 고위 전문가들을 모두 밀어냈습니다. 대신, 우리는 젊고 재능 있는 인재들, 처음부터 좋은 팀원을 모을 수 있었습니다.
여러분은 얼마나 빨리 역할 분담했습니까?
대부분의 사람들은 처음부터 풀타임으로 일했습니다. 저는 당시 다른 직업이 있었기 때문에 초기에는 거의 참여하지 않았고, 시간이 지나면서 점점 더 빠져들었죠. 그리고 2018년쯤에는 완전히 몰입해 있었습니다.
하지만 처음에는 마치 ‘밴드 오브 브라더스(Band of Brothers)’ 같은 방식이었어요. 일리야와 그렉(Greg)은 일종의 운영자 역할을 했지만, 모두가 각자의 일을 자유롭게 하고 있었습니다.
당신은 오픈AI의 첫 몇 년에 대해 낭만적으로 바라보는 것 같군요.
네, 확실히 오픈AI 역사상 가장 재미있던 시기였습니다. 물론 지금도 재미있죠. 하지만 우리가 연구실 안에서 인류 역사상 가장 위대한 과학적 발견의 한 가운데 있었고, 그것이 세상에 미칠 영향을 생각해 보면—그건 정말 ‘인생에 단 한 번’ 겪을 수 있는 경험입니다. 정말 운이 좋아야 하죠. 어마어마하게 운이 좋아야 합니다.
2019년에 CEO가 되었습니다. 그 과정은 어떻게 이루어졌습니까?
저는 오픈AI(OpenAI)와 [와이콤비네이터(Y Combinator)]를 동시에 운영하려고 했는데, 그건 정말 힘든 일이었어요. 그런데 점점 AGI를 실제로 만들어낼 수 있다는 생각에 완전히 사로잡혔죠. 재미있는 건, 그때 저는 우리가 2025년에 AGI를 완성할 거라고 생각했다는 겁니다. 하지만 사실 별다른 근거 없이, 우리가 시작한 지 10년 후라는 이유만으로 정한 완전히 무작위적인 숫자였어요.
당시 사람들은 농담 삼아 “샘은 회의에 들어와서 ‘더 확장하세요!’라고 말하는 것밖에 안 한다”고 했어요. 물론 사실이 아니지만, 당시의 분위기를 잘 보여주는 이야기죠.
ChatGPT의 공식 출시일이 2022년 11월 30일입니다. 그때가 벌써 몇백 년 전처럼 느껴지나요, 아니면 불과 일주일 전처럼 느껴지나요?
[웃음] 저는 내년에 마흔이 됩니다. 서른 살 생일 때, 저는 블로그에 글을 하나 썼어요. 제목이 "하루는 길지만, 10년은 짧다"였죠.
오늘 아침에 어떤 사람이 저에게 이메일을 보냈어요. “이 글이 제 인생에서 가장 좋아하는 블로그 포스트입니다. 매년 읽어요. 마흔이 되면 업데이트 글을 써 주실 건가요?”라고요.
저는 웃었어요. 왜냐하면, 저는 절대 업데이트 글을 쓸 시간이 없거든요. 하지만 만약 쓴다면, 제목은 "하루는 길고, 10년도 존X나게 길다"가 될 겁니다.
그러니까, 정말 아주 오랜 시간이 지난 것처럼 느껴집니다.
샌프란시스코에 위치한 OpenAI 본사에서 2023년 3월 13일 촬영된 OpenAI의 주요 경영진들. 왼쪽부터: 샘 올트먼(Sam Altman, 최고경영자), 미라 무라티(Mira Murati, 최고기술책임자), 그렉 브록만(Greg Brockman, 사장), 일리야 서츠케버(Ilya Sutskever, 최고과학자). 사진 제공: 짐 윌슨(Jim Wilson)/뉴욕타임스.
첫 번째 사용자들이 몰려들기 시작했고, 이것이 엄청난 성공을 거둘 것이라는 게 명확해졌을 때, ‘세상에, 대박 났다’라는 순간이 있었나요?
자, 몇 가지를 말씀드릴게요. 첫째, 저는 이게 꽤 잘될 거라고 생각했어요! 하지만 회사의 다른 사람들은 “왜 이걸 출시하려고 하세요? 이건 나쁜 결정이에요. 아직 준비가 안 됐어요.”라고 했죠. 저는 강압적으로 “무조건 한다”라고 결정하는 스타일이 아닌데, 이건 예외적인 경우였습니다.
YC(와이콤비네이터)에는 유명한 그래프가 있어요. PG(폴 그레이엄)가 자주 그려주던 건데요, 처음에는 기대감이 커지면서 여기저기 곡선이 생기고, 그다음에는 신기함이 사라지면서 하락세를 겪어요. 그러다가 긴 저점 구간을 지나고 나면, 마침내 제품이 시장에 완전히 적응하면서 다시 치솟게 되죠. 이건 YC의 전설적인 이론이에요.
[ChatGPT]가 출시된 첫 며칠 동안, 주간에는 사용량이 많고 야간에는 줄어드는 패턴이 보였어요. 팀원들은 “하하, 관심이 떨어지고 있어요.”라고 농담했지만, 저는 YC에서 배운 게 하나 있었어요. 만약 새로운 저점이 항상 이전의 최고점을 넘어서고 있다면, 그건 완전히 다른 일이 벌어지고 있다는 신호라는 거죠.
출시 후 5일 만에 이런 패턴이 보이기 시작했어요. 그래서 저는 “우리가 지금 뭔가 엄청난 걸 손에 쥐고 있는 것 같은데, 아직 제대로 감을 못 잡고 있는 것 같다.”라고 생각했어요.
그 순간부터 엄청난 컴퓨팅 자원을 확보하려는 광적인 움직임이 시작됐어요. 당시 우리는 이를 감당할 컴퓨팅 자원이 전혀 없었거든요. 게다가 우리는 이걸 출시하면서 어떤 비즈니스 모델도 갖고 있지 않았어요.
2022년 12월의 어느 회의에서 저는 “이걸 유지할 비용을 어떻게 마련할지 어떤 아이디어든 고려하겠지만, 이 상태로는 못 간다.”라고 말했던 기억이 나요. 그때 정말 끔찍한 아이디어들이 나왔지만, 제대로 된 건 하나도 없었죠. 그래서 그냥 “일단 구독 모델을 시도해보고, 나중에 방법을 찾아보자.”라고 결론을 내렸어요.
결국 그렇게 구독제가 도입됐고, 우리는 GPT-3.5로 출시했어요. 하지만 GPT-4를 준비하고 있었기 때문에 더 나아질 거라는 확신이 있었죠. 그리고 사용자가 실제로 어떻게 활용하는지를 듣다 보니, “이걸 더 개선할 방법이 분명히 있다.”라는 확신도 들었어요.
우리는 계속 빠르게 개선을 해나갔고, 결국 전 세계적으로 폭발적인 관심을 불러일으키는 현상이 벌어졌어요.
당신은 성공을 즐기는 사람인가요? 아니면 이미 다음 단계의 확장 문제로 걱정하고 있었나요?
제 커리어나 저 자신에 대해 좀 이상한 점이 있어요. 보통은 큰 회사를 운영한 후, 50~60대가 되면 지쳐서 벤처캐피털리스트(VC)로 전향하죠. 그런데 저는 그 반대였어요. 이미 꽤 오랫동안 VC로 활동한 후에 회사를 운영하게 됐어요.
이런 방식이 여러모로 단점도 많지만, 제게 유리했던 점도 하나 있었어요. 바로, 다른 창업자들을 도우면서 미리 ‘앞으로 나에게 어떤 일이 벌어질지’를 볼 수 있었다는 거죠.
그래서 저는 한편으로는 엄청난 감사함을 느끼면서도, 동시에 “젠장, 이제 로켓에 묶여버린 거야. 내 인생은 완전히 달라질 거고, 별로 즐겁지 않을 거야.”라는 생각도 했어요.
그 당시 저는 이걸 블랙코미디처럼 받아들였어요. 제 남편(올리버 멀헤린 - 호주 출신 소프트웨어 엔지니어)도 그 시기에 관한 웃긴 이야기들을 많이 해요. 제가 집에 오면 그는 “이거 정말 대단한 일이야!”라고 했는데, 저는 “아니야, 진짜 최악이야. 너한테도 안 좋아. 아직 모르겠지만 곧 알게 될 거야. 이거 정말 안 좋아.”라고 했죠. [웃음]
실리콘밸리에서는 오랫동안 유명했지만, GPT 출시 이후 사브리나 카펜터나 티모시 샬라메 같은 스타들처럼 순식간에 전 세계적으로 유명해졌습니다. 그런 변화가 조직 운영을 어렵게 만들었나요?
그 변화는 제 삶을 사는 걸 어렵게 만들었죠. 하지만 회사 내에서는 CEO가 유명하든 아니든, 직원들은 그냥 “내 GPU는 어디 있어요, 대체?”라고 할 뿐이에요.
제 삶의 모든 다른 부분에서는 그런 거리감을 느껴요. 오랜 친구들과 있을 때도, 새로운 친구들과 있을 때도, 저와 가장 가까운 사람들을 제외한 모든 사람들과 있을 때도 그렇죠. 아마도 회사에서도 평소에 교류하지 않는 직원들과 함께하는 회의에서는 그 거리감을 느끼긴 해요. 하지만 저는 대부분의 시간을 연구원들과 함께 보내거든요. 그러니 보증할 수 있어요. 지금 이 인터뷰가 끝나고 바로 연구 회의에 가보시면 알겠지만, 거기서는 저에 대한 존경이라고는 찾아볼 수 없습니다. 그리고 저는 그게 좋아요.
수십억 달러의 외부 투자를 받은 영리 기업이 비영리 이사회에 보고하는 구조가 문제가 될 수 있다고 처음 깨달았던 순간을 기억하나요?
그런 순간이 많았을 겁니다. 하지만 2022년 11월부터 2023년 11월까지의 1년은 정말 정신없는 시간이었어요. 그때를 거의 기억하지 못할 정도예요. 말 그대로 우리는 12개월 만에 회사를 거의 처음부터 다시 만든 것과 다름없었고, 그 과정이 전 세계의 주목을 받으며 공개적으로 진행됐죠.
지금 돌아보면, 제가 배운 교훈 중 하나는, 모든 사람이 중요한 일과 긴급한 일을 혼동하지 않겠다고 다짐하지만 결국 다들 긴급한 일에 휩쓸린다는 거예요.
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※ 드와이트 아이젠하워(Dwight Eisenhower)가 “중요한 일은 급한 경우가 드물고, 급한 일은 중요한 경우가 드물다”라는 말을 워낙 자주 해서, 결국 이 말이 아이젠하워 매트릭스(Eisenhower Matrix)라는 시간 관리 도구를 탄생시켰습니다. 이 매트릭스는 작업을 네 가지 사분면으로 나눕니다:
1. 긴급하고 중요한 일: 즉시 처리해야 할 작업.
2. 중요하지만 긴급하지 않은 일: 나중에 일정에 넣어야 할 작업.
3. 긴급하지만 중요하지 않은 일: 다른 사람에게 위임해야 할 작업.
4. 긴급하지도 중요하지도 않은 일: 제거해야 할 작업.
아이젠하워 매트릭스의 지혜를 이해하고 활용하는 것은 분명 가치 있는 일입니다. 하지만 일이 몰아칠 때 이를 무시하게 되는 것은 스타트업의 전통과도 같습니다.
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그런데 이 구조가 절대 지속될 수 없다고 냉정하게 현실을 직시한 첫 순간은, 아마도 그 금요일 오후 12시 5분쯤이었을 거예요.
이사회가 당신을 CEO 자리에서 해임했다는 소식이 전해졌을 때, 모두가 충격을 받았습니다. 하지만 당신은 감정 지능(EQ)이 높은 사람처럼 보이는데, 사전에 어떤 긴장감을 감지했나요? 그리고 그 긴장의 원인이 본인이었다는 걸 알고 있었나요?
저는 감정 지능이 높은 사람이 전혀 아니라고 생각합니다. 하지만 저조차도 감지할 수 있을 정도였다면, 그건 이미 상당한 수준의 긴장이었다는 뜻이겠죠. 사실 우리는 안전성과 역량, 그리고 이사회의 역할과 균형을 어떻게 잡을 것인지에 대해 지속적인 논의를 해왔어요. 그래서 분명 긴장감이 있다는 건 알고 있었습니다. 하지만 저는 EQ가 낮은 편이니, 실제로는 제가 감지한 것보다 더 심한 갈등이 있었을 수도 있죠.
그 주말에 정말 짜증 나는 일들이 많았어요. 제 기억이 정확하지 않을 수도 있지만, 대략 이런 일이 있었습니다. 금요일 정오에 해임 통보를 받았고, 그날 밤에는 여러 사람이 사임했어요. 금요일 늦은 밤쯤 저는 “그냥 새로운 AGI 회사를 만들자”라고 생각했죠. 그런데 같은 날 밤 늦게 경영진 몇몇이 저에게 와서 “우리가 이 결정을 되돌릴 수도 있을 것 같다. 좀 진정하고 기다려 보라”고 하더군요.
토요일 아침이 되자 이사회 멤버 두 명이 저에게 전화를 걸어 복귀에 대해 논의하고 싶다고 했어요. 처음엔 너무 화가 나서 단칼에 거절했어요. 하지만 다시 생각해 보니 저는 정말로 OpenAI를 아끼고 있었고, 결국 “좋아요, 하지만 이사회 전원이 사임해야 합니다”라고 요구했죠. 지금 돌아보면 좀 다른 접근을 했어야 했다고 생각하지만, 당시에는 그게 정당한 요구처럼 느껴졌어요.
그 후 이사회 구성을 놓고 정말 큰 이견이 있었습니다. 그들은 제가 터무니없다고 생각하는 제안을 했고, 저 역시 그들이 터무니없다고 생각하는 제안을 했어요. 하지만 전반적으로 합의점에 가까워지고 있다고 생각했죠. 그런데 제가 그 기간 동안 가장 화가 났던 순간이 찾아왔어요.
일요일 내내 협상이 이어졌어요. 토요일에서 일요일로 넘어가는 동안 그들은 계속해서 “거의 다 됐다. 법률 검토만 남았고, 이사회 동의서 초안을 작성 중이다”라고 말했어요. 저는 계속해서 “나는 회사를 붙잡고 있다. 당신들에게 모든 권한이 있으니, 정말 진실을 말하고 있는 거 맞느냐?”라고 물었어요. 그들은 “그래, 당신은 돌아올 수 있다. 거의 다 됐다”고 확신을 줬어요.
그런데 일요일 밤, 갑자기 충격적인 발표가 나왔어요. 이사회가 새로운 CEO로 에밋 시어(Emmett Shear)를 임명했다는 거였죠. 저는 그때 “이제 정말 끝장이다”라고 생각했어요. 왜냐하면 그건 명백한 기만이었으니까요.
월요일 아침이 되자, 직원들이 대거 사임하겠다고 위협했고, 결국 이사회는 “우리가 방향을 바꿔야 한다”고 결론을 내리게 됐죠.
2023년 3월 10일, 샌프란시스코에 위치한 OpenAI 사무실. 사진 제공: 짐 윌슨(Jim Wilson)/뉴욕타임스.
이사회는 내부 조사 결과, 당신이 그들과의 커뮤니케이션에서 ‘일관되게 솔직하지 않았다’고 결론 내렸다고 밝혔습니다. 이는 매우 구체적인 주장입니다. 즉, 그들은 당신이 거짓말을 하거나 정보를 은폐했다고 생각하는 것이죠. 하지만 동시에 구체적으로 어떤 부분에서 솔직하지 않았는지는 명시하지 않았습니다. 이제는 그들이 무엇을 지적한 것인지 알겠습니까?
저는 여러 가지 다른 버전의 이야기를 들었습니다. 예를 들어, “샘은 이사회에 ChatGPT를 출시할 거라고조차 말하지 않았다”는 주장도 있었죠. 하지만 저는 그에 대한 다른 기억과 해석을 가지고 있습니다. 물론 제가 “우리는 엄청난 영향을 미칠 이걸 출시할 겁니다”라고 명확하게 말하지 않은 것은 사실입니다. 그리고 이런 종류의 주장들이 부당하게 왜곡된 측면이 있다고 생각합니다.
제가 좀 더 명확하게 알고 있는 것은, 저는 특정 이사회 멤버들과 갈등이 있었고, 그들의 이해 충돌이나 문제가 될 만한 행동들을 문제 삼았다는 점입니다. 그리고 제가 그들을 이사회에서 배제하려고 시도한 방식이 그들에게 달갑지 않았다는 것이죠. 그 점에서 저는 분명히 교훈을 얻었습니다.
제가 하나의 가설을 제시해도 될까요?
좋아요.
당신은 어느 시점에서 OpenAI의 조직 구조가 회사를 질식시킬 수도 있다고 깨달았을 것입니다. 즉, 사명 중심의 비영리 조직으로는 필요한 컴퓨팅 자원을 확보하거나 빠르게 방향을 전환할 수 없었고, 결국 OpenAI의 성장을 가로막게 될 거라고요. 이사회는 조직의 순수성을 생존보다 우선시하는 원칙주의자들로 구성되어 있었고요. 그래서 당신은 OpenAI가 경쟁력을 갖출 수 있도록 결정을 내렸지만, 그것이 어느 정도 ‘몰래’ 진행될 수밖에 없었고, 이사회가 이를 문제 삼은 것은 아닐까요?
저는 ‘몰래’ 무언가를 했다고 생각하지 않습니다. 제가 인정할 수 있는 최대한의 표현은, 우리는 엄청나게 빠르게 움직이고 있었고, 그 과정에서 이사회가 전체 그림을 완전히 이해하지 못한 부분이 있었다는 점입니다. 예를 들어, “샘이 스타트업 펀드를 소유하고 있었는데, 이사회에 알리지 않았다”는 지적이 있었죠.
그런데 이건 OpenAI의 복잡한 구조 때문이었습니다. OpenAI 자체가 펀드를 소유할 수도 없었고, OpenAI의 지분을 가진 사람도 소유할 수 없었습니다. 그런데 저는 마침 OpenAI의 지분을 보유하고 있지 않은 사람이었기 때문에, 임시로 이 펀드의 소유자 또는 제너럴 파트너(GP)가 되었습니다. 그리고 적절한 구조를 만들어 이를 이전하기 전까지 그렇게 유지된 것이었죠.
이사회가 그것을 알아야 했는가에 대해서는 저와 다른 의견을 가질 수도 있다고 생각합니다. 하지만 그런 사안에 대해 더 명확한 소통이 필요했다는 점에는 동의합니다. 그리고 그런 일들이 오해를 살 가능성이 있다는 점도 인정합니다. 하지만 그건 ‘몰래’ 한 것이 아닙니다.
지금 OpenAI는 엄청난 속도로 움직이는 회사이고, 정말 정신없이 돌아가는 한 해를 보냈습니다. 저는 현재 이사회 멤버들에게 직접 물어보라고 권하고 싶어요. 그들이 저에 대해 ‘몰래’ 무언가를 한 사람이라고 생각하는지 말이죠. 저는 그런 방식으로 일하지 않기 위해 정말 신경 쓰고 있습니다.
이전 이사회는 AGI가 잘못될 가능성에 대해 진심으로 우려하고 있었던 것 같군요.
그렇습니다. 제가 알기로, 그 주말 동안 이사회 멤버 중 한 명(헬렌 토너)이 팀에게 이런 말을 했다고 해요.
“비영리 이사회의 사명과 일치한다면, 회사 자체를 파괴하는 것도 가능하다.”
이 말이 회자되면서 많은 사람들이 비웃었죠. 하지만 저는 이게야말로 신념을 갖고 행동하는 모습이라고 생각합니다. 저는 그녀가 이 말을 진심으로 했다고 봅니다.
물론 저는 그들이 내린 모든 결정과 결론에 완전히 반대합니다. 하지만 그들이 자신이 옳다고 믿는 일을 하기 위해 움직였다는 점에 대해서는 존중합니다. 그리고 아마도 그들은 AGI가 정말 가까이 다가왔으며, 우리가 그것을 다루는 방식이 책임감이 없다고 생각했을 수도 있죠. 저는 이들의 신념을 존중하지만, 그들의 모든 행동과 결정에는 여전히 동의하지 않습니다.
당신이 결국 승리한 것은 분명합니다. 왜냐하면 지금 이렇게 이 자리에 앉아 있으니까요. 하지만 공감의 차원에서 생각해 보면, 이런 일을 겪으면서 트라우마가 생기지 않았을까요?
정말 트라우마였어요. 가장 힘들었던 건 그 일을 겪는 순간이 아니었습니다. 왜냐하면 아드레날린이 솟구치는 4일 동안은 정말 많은 걸 해낼 수 있거든요. 그리고 회사와 더 넓은 제 커뮤니티가 저를 지지해 주는 걸 보는 것도 굉장히 감동적이었어요.
하지만 그 모든 일이 정말 순식간에 끝나버렸고, 그때부터는 완전히 엉망진창이 된 상황을 수습해야 했습니다. 그리고 하루하루 상황이 더 악화됐어요. 새로운 정부 조사가 시작되고, 전 이사회 멤버들이 언론에 가짜 뉴스를 흘리고…. 저와 회사를 엉망으로 만든 사람들은 이미 다 사라졌는데, 이제는 그들이 남긴 문제들을 제가 해결해야 하는 상황이었죠.
그게 바로 이맘때쯤 [12월]이었어요. 오후 4시 45분이면 이미 해가 져서 어두워지고, 날씨는 춥고 비가 오고…. 그런 날 밤에 혼자 집 안을 걸어 다니면서, 진짜 X도 힘들고 우울하고 지쳤다라고 생각했던 기억이 납니다. 너무 불공평하게 느껴졌어요. 그런 미친 상황을 겪었으면서도, 회복할 시간조차 없다는 게요. 회사는 불타고 있었고, 저는 당장 달려가서 진화해야만 했습니다.
회사를 다시 맡게 되었을 때, 중요한 결정이나 발표를 할 때 스스로를 더 조심해야 한다는 생각이 들었나요? 다시 말해, 어떤 사람들은 당신을 ‘나쁜 사람’이라고 생각할 수도 있으니, ‘나는 좋은 사람’이라는 걸 증명해야겠다는 압박감이 있었나요?
그보다 더 최악이었죠. 결국 모든 게 정리된 후에는 괜찮았지만, 처음 며칠 동안은 아무도 상황을 정확히 몰랐어요. 그래서 제가 복도에서 걸어가면 사람들이 눈을 피하는 거예요. 마치 제가 말기 암 진단이라도 받은 사람처럼요.
사람들은 동정심과 공감은 있지만, 무슨 말을 해야 할지 몰라 했어요. 그게 정말 힘들었어요. 하지만 저는 “우리는 해야 할 복잡한 일이 있고, 난 그냥 계속 이 일을 해 나갈 거야”라고 다짐했습니다.
회사를 실제로 어떻게 운영하시나요? 하루 일과는 어떤가요? 엔지니어들과 개별적으로 대화도 하나요? 회사 안을 자유롭게 돌아다니는 시간도 있나요?
잠시만요, 제 캘린더를 확인해 볼게요.
우선, 매주 월요일에는 3시간짜리 경영진 회의가 있습니다. 그리고 어제와 오늘을 보면, 엔지니어들과의 1:1 미팅이 6개 있었고, 바로 지금 이 인터뷰가 끝난 후에는 연구 회의에 참석해야 해요.
내일은 대형 파트너십 미팅 몇 개가 있고, 컴퓨팅 관련 미팅이 많습니다. 컴퓨팅 인프라 확충과 관련된 미팅만 5개가 있어요. 그리고 제품 브레인스토밍 미팅이 3개 있고, 저녁에는 주요 하드웨어 파트너와의 중요한 만찬이 예정되어 있습니다.
대략 이런 식이에요. 일주일 단위로 반복되는 몇 가지 핵심 일정이 있고, 나머지는 그때그때 상황에 따라 조정됩니다.
내부 및 외부 커뮤니케이션에 각각 얼마나 많은 시간을 할애하시나요?
내부 커뮤니케이션이 훨씬 많아요. 저는 감동적인 이메일을 길게 쓰는 스타일은 아니지만, 1:1 미팅이나 소규모 그룹 미팅을 많이 하고, 또 Slack을 통해서도 많은 소통을 합니다.
세상에, 대단하네요. 직접 그런 세부적인 일까지 챙기시나요?
저는 Slack을 굉장히 적극적으로 활용하는 편이에요. 그 속에서 많은 데이터를 얻을 수 있거든요. 물론, 작은 연구팀과 함께 직접 미팅을 하면 더 깊이 있는 논의가 가능하죠. 하지만 전체적인 흐름을 파악하기에는 Slack이 아주 유용합니다.
이전에 ChatGPT의 모습과 사용자 경험에 대해 강한 의견을 갖고 계시다고 말씀하신 적이 있습니다. 지금도 CEO가 아닌 실무자로 직접 개입해야 한다고 느끼는 부분이 있나요?
이 정도 규모에서는? 거의 없어요. 어제 Sora(동영상 생성 인공지능) 팀과 저녁을 함께하면서 몇 페이지 분량의 아주 구체적인 제안을 적어갔지만, 사실 그건 좀 예외적인 경우였습니다.
그리고 이 인터뷰가 끝난 후 연구팀 미팅에서는 앞으로 3개월 동안 연구팀이 해야 할 일에 대해 구체적인 제안을 할 예정인데, 이것도 흔한 일은 아니에요.
과학적 연구와 기업 구조가 때때로 충돌할 수 있다는 이야기를 나눈 적이 있습니다. 연구팀을 본사에서 몇 마일 떨어진 별도의 건물로 배치한 것도 그런 의미가 있나요?
아뇨, 그건 그냥 공간 배치 문제예요. 언젠가는 큰 캠퍼스를 한곳에 마련할 계획이지만, 연구팀은 여전히 자체 공간을 유지할 것입니다. 연구의 핵심을 보호하는 것은 우리가 하는 일에서 정말 중요한 부분이거든요.
보호한다는 건, 무엇으로부터 보호한다는 의미인가요?
실리콘밸리 기업들이 전형적으로 가는 길이 있어요. 처음에는 제품 중심의 회사로 시작하죠. 그러다가 점점 규모가 커지고, 매출 성장률은 자연스럽게 둔화되기 마련입니다. 그러면 어느 순간 CEO가 "이제 연구소를 만들어서 새로운 아이디어를 내고 성장 동력을 확보해야겠다"고 결심하게 되죠.
이 방식이 역사적으로 몇 번 성공한 적은 있어요. 대표적으로 벨 연구소(Bell Labs)와 제록스 PARC가 그렇죠. 하지만 대부분의 경우 실패합니다. 결국 "훌륭한 제품 회사 + 형편없는 연구소"가 되는 거예요.
다행히도 우리는 세계에서 가장 빠르게 성장하는 기술 기업 중 하나이고, 아마도 역사상 가장 빠른 성장 속도를 보이고 있을 겁니다. 하지만 이런 성장 속도에 밀려 연구의 마법이 사라지는 일이 생길 수도 있어요. 그리고 저는 절대로 그런 일이 벌어지지 않게 할 겁니다.
우리는 AGI(범용 인공지능)와 초지능(superintelligence), 그리고 그 이후에 올 모든 것들을 만들기 위해 존재하는 회사입니다. 그 과정에서 멋진 일들이 많이 일어날 거예요. 하지만 그런 일들에 정신을 빼앗기다 보면 진짜 목표를 놓칠 수 있습니다. 저는 절대 그런 실수를 하지 않을 겁니다.
OpenAI는 최근 AGI(범용 인공지능)에 대한 공개적인 언급을 줄였습니다. 대신 AI와 그 발전 수준에 대해 이야기하고 있는데, 하지만 개인적으로는 여전히 AGI에 대해 말씀하시네요.
"AGI"라는 용어는 정말 너무 느슨하게 사용되고 있어요. 우리(OpenAI)가 정의한 다섯 가지 수준을 보면, 각각의 단계에서 AGI라고 부를 수 있는 사람들이 있을 겁니다.
우리가 레벨 개념을 도입한 이유는 AGI냐 아니냐를 단순히 논의하기보다는, 지금 우리가 어디쯤 와 있는지, 그리고 어떤 방식으로 발전하고 있는지를 더 구체적으로 설명하기 위해서예요.
AGI를 달성했다고 선언할 기준은 무엇인가요?
저는 대략적으로 이렇게 생각해요. "아주 숙련된 인간이 하는 중요한 일을 AI가 수행할 수 있을 때", 그게 AGI라고 할 수 있겠죠.
물론 여기에는 여러 가지 후속 질문이 따라와요.
- 그 일이 직무의 일부만 해당되는 건가요, 아니면 전체를 수행할 수 있어야 하나요?
- AI가 컴퓨터 프로그램으로 시작해서 스스로 의사나 엔지니어가 되겠다고 결정할 수 있어야 하나요?
- 해당 분야에서 최고 수준의 전문가와 비교해야 하나요, 아니면 상위 98% 정도면 충분한가요?
- 얼마나 자율적이어야 하나요?
이런 질문들에 대해 아직 명확한 답은 없어요. 하지만 만약 AI를 원격 직원으로 채용할 수 있고, 훌륭한 소프트웨어 엔지니어 역할을 수행할 수 있다면, 많은 사람들이 "이 정도면 AGI다"라고 할 겁니다.
물론 기준이 계속 바뀔 가능성이 있어요. AGI 개념 자체가 계속 진화하겠죠. 하지만 저는 위 기준을 현재 시점에서 유지하려고 해요.
그리고 초지능(superintelligence)을 생각할 때 가장 중요한 기준은 "이 시스템이 지구상의 과학적 발견 속도를 급격하게 증가시킬 수 있는가?"입니다.
현재 ChatGPT는 3억 명 이상의 사용자를 보유하고 있습니다. 사용자들의 행동을 분석하면서 새롭게 배운 점이 있나요?
사용자들이 어떤 용도로 ChatGPT를 활용하는지, 그리고 어떤 용도로 활용하지 않는지를 살펴보면서 제품 개발 방향을 잡는 데 큰 도움이 되고 있어요.
예를 들어, ChatGPT를 출시했을 때부터 사람들이 검색(search) 기능을 원하고 있다는 게 명확했어요. 사실 우리는 처음에 ChatGPT를 만들 때 검색 엔진을 대체하려는 의도가 전혀 없었어요. 그런데 사람들이 자꾸 검색 용도로 사용하려 하더라고요.
그 당시 ChatGPT는 검색 기능이 정말 엉망이었어요. 하지만 사람들이 원한다는 걸 알게 된 후, 우리가 직접 검색 기능을 개발하기로 했죠.
솔직히 말해서, ChatGPT에 검색 기능이 추가된 후, 저는 거의 구글을 사용하지 않아요. ChatGPT가 내 검색 습관을 이렇게까지 바꿀 거라고는 예상하지 못했어요. 내부적으로 프로토타입을 테스트할 때는 몰랐던 사실이죠.
또 한 가지 배운 점은, 사람들이 ChatGPT를 의료 조언(medical advice)을 얻는 데 상당히 많이 사용한다는 겁니다.
OpenAI에서 일하는 사람들은 가끔 감동적인 이메일을 받아요. "몇 년 동안 아팠는데, 어느 의사도 제대로 진단을 못 해줬어요. 그런데 제가 모든 증상과 검사 결과를 ChatGPT에 입력했더니, 희귀병이라고 알려줬어요. 그래서 그걸 가지고 병원에 가서 치료를 받았고, 완전히 나았어요."
이건 극단적인 사례지만, 비슷한 일들이 계속해서 일어나고 있어요.
이런 경험을 통해 사람들이 의료 정보를 얻고 싶어 한다는 것을 확신하게 되었고, 앞으로 이 분야에서 더 많은 기능을 개발해야 한다고 생각하게 됐어요.
귀사의 제품 가격이 $0에서 $20, $200까지 다양했으며, Bloomberg는 $2,000 가격대가 있을 가능성도 보도했습니다. 이처럼 이전에 존재하지 않았던 기술에 대해 가격을 어떻게 책정하나요? 시장 조사가 주요한 기준인가요, 아니면 직감에 의존하나요?
우리는 처음에 ChatGPT를 무료로 출시했어요. 그리고 사람들이 많이 사용하기 시작했고, 이를 지원할 방법이 필요했죠. 그래서 $20와 $42 두 가지 가격을 테스트했어요. 사람들은 $42는 좀 비싸다고 생각했고, $20은 기꺼이 지불할 준비가 되어 있었어요. 그래서 결국 $20을 선택했죠. 이건 대략 2022년 12월 말이나 2023년 1월 초였고, 사실 그렇게 철저하게 "누군가를 고용해서 가격 조사"를 한 건 아니었어요.
또 다른 접근 방식도 고려해요. 많은 고객들이 사용량 기반의 가격 책정을 원한다고 말하고 있어요. 예를 들어, "어떤 달에는 컴퓨팅 비용으로 $1,000을 지출할 수 있고, 어떤 달에는 거의 쓰지 않을 수도 있다"고 하죠. 저는 다이얼업 인터넷이 있던 시절을 기억할 만큼 나이가 많아요. 그때 AOL은 한 달에 10시간 또는 5시간 같은 패키지를 제공했죠. 저는 그걸 정말 싫어했어요. 시계를 보며 제한된 시간 안에 사용해야 한다는 느낌이 싫었죠. 그래서 그런 분위기는 원하지 않지만, 여전히 사용량 기반 가격 책정이 의미가 있을 수 있는 방식들이 있다고 생각해요.
귀사의 안전 관련 위원회는 지금 어떻게 구성되어 있나요? 지난 1년 또는 18개월 동안 어떻게 변화했나요?
조금 혼란스러운 점은, 우리에게는 여러 종류의 안전 관련 그룹이 있다는 점이에요. 내부 전용으로 기술 시스템을 분석하는 안전 자문 그룹(SAG, safety advisory group)이 있고, 또 이사회 안전 보안 위원회(SSC, safety and security committee)도 있어요. 그리고 Microsoft와 공동으로 운영되는 DSB(Deployment of Safety Board)도 있어요. 그래서 내부, 이사회, Microsoft와의 공동 이사회 이렇게 세 가지가 있어요. 우리는 이걸 어떻게 효율적으로 정리할지 고민하고 있어요.
세 위원회에 모두 참여하고 있나요?
좋은 질문이에요. SAG는 그들의 보고서를 저에게 보내지만, 사실 제가 공식적으로 참여하는 건 아니에요. 그들이 보고서를 작성하면 저에게 보내고, 저는 그걸 보고 동의하는지 아닌지를 확인하고, 그 후 이사회에 전달하는 방식이에요. SSC에는 저는 참여하지 않아요. 하지만 DSB에는 저는 참여하고 있어요. 이제 우리는 우리의 안전 절차가 어떻게 구성되어 있는지 더 잘 이해하고 있기 때문에, 이 과정을 효율적으로 정리할 방법을 찾을 계획입니다.
위험에 대한 귀하의 생각은 어떻게 진화했나요?
단기, 중기, 장기적인 위험 프로파일은 여전히 비슷해요. 사이버 보안과 생물학적인 위험과 관련된 심각하거나 잠재적으로 심각한 단기 문제가 발생할 것으로 보고 있습니다. 장기적으로는, 정말 강력한 능력을 가진 시스템을 생각했을 때, 그에 따르는 위험은 아마도 정확하게 상상하거나 모델링하기 어려운 부분들이 있을 거예요. 하지만 저는 이 위험들이 실제로 존재한다는 걸 인정하면서도, 이 문제들을 적절하게 해결하기 위한 방법은 제품을 출시하고 배우는 것이라고 믿고 있어요.
가까운 미래를 놓고 볼 때, 업계는 진전을 가로막는 세 가지 잠재적 장애물에 대해 어느 정도 합의를 이룬 것으로 보입니다. 모델 확장, 칩 부족, 그리고 에너지 부족이 그것입니다. 이 세 가지가 서로 얽혀 있긴 하지만, 우려의 정도를 순위로 매긴다면 어떻게 될까요?
각 분야마다 우리가 실행 중인 계획이 있는데, 저는 이에 대해 꽤 긍정적으로 생각합니다. 모델 확장과 관련해서는 기술적 진보, 기능적 진보, 안전성 개선을 함께 이루어 나가고 있습니다. 저는 2025년이 엄청난 해가 될 것이라고 확신합니다.
ARC-AGI 챌린지라는 것을 알고 있나요?
네. 5년 전 이 그룹이 AGI(인공지능 일반)로 가는 나침반 역할을 할 수 있는 상을 만들었죠. 그들은 정말 어려운 벤치마크를 만들고자 했습니다. 우리가 이번 주 금요일(17일)에 발표할 모델(모델 o3)이 이 벤치마크를 통과했습니다. 5년 동안 해결되지 않았던 문제였죠. 여기에는 이런 문제가 포함됩니다. 그들은 "이 벤치마크에서 85% 이상의 점수를 얻으면 '합격'으로 간주하겠다"고 했습니다. 그런데 우리의 시스템은, 특별히 맞춤 작업 없이 그대로 사용했음에도 불구하고 87.5%를 기록했습니다. 그리고 앞으로 더 나은 모델과 연구 결과를 기대할 수 있습니다.
반도체 공급망 상황은 어떤가요?
우리는 반도체 공급망 전반에 걸쳐 열심히 일해 왔습니다. 모든 파트너들과 협력하고 있으며, 데이터 센터를 구축하고 반도체를 제조하는 팀도 있습니다. 또한 자체 반도체 개발 작업도 진행 중입니다. Nvidia와는 훌륭한 파트너십을 맺고 있는데, 정말로 놀라운 회사입니다. 내년에 더 많은 이야기를 나눌 수 있을 겁니다. 지금은 반도체를 확장해야 할 때입니다.
미국 반도체 대기업 Nvidia의 CEO 젠슨 황(Jensen Huang)이 2024년 11월 13일 도쿄에서 열린 인공지능 관련 행사에서 연설하고 있다. 사진 제공: Kyodo/AP Images
그렇다면 에너지 문제는 어떻게 보시나요?
핵융합은 성공할 것입니다.
핵융합이 성공한다는 게 무슨 의미인가요? 그리고 그게 언제쯤인가요?
곧이죠. 곧 순 에너지 생산(net-gain)을 달성한 핵융합이 시연될 겁니다. 그 다음으로는 고장이 나지 않는 시스템을 구축해야 합니다. 이를 확장할 방법을 찾아야 하고, 공장을 설계하여 대량 생산을 시작해야 하며, 규제 승인도 받아야 합니다. 이 모든 과정이 몇 년은 걸릴 겁니다. 하지만 Helion이 곧 핵융합이 작동한다는 것을 보여줄 것이라고 기대합니다.
※ 헬리온(Helion)은 샘 올트먼(Sam Altman), 더스틴 모스코비츠(Dustin Moskovitz), 리드 호프먼(Reid Hoffman)이 공동 설립한 클린 에너지 스타트업으로, 핵융합(nuclear fusion) 개발에 주력하고 있습니다.
단기적으로, AI의 성장을 지속하면서도 기후 목표를 퇴보시키지 않을 방법이 있나요?
있습니다. 하지만 제 생각에는 신속하게 핵융합 발전소를 허가하는 것만큼 좋은 방법은 없습니다. 우리가 개발 중인 핵융합 방식은 정말 아름다운 접근법이며, 이를 서둘러 실현하고 끝내는 것이 가장 좋습니다.
지금 말씀하신 많은 부분이 정부와 연관되어 있습니다. 새로운 대통령이 취임하게 됩니다. 당신은 취임 기금에 개인적으로 100만 달러를 기부했죠. 왜 그렇게 하셨나요?
그는 미국 대통령입니다. 저는 어떤 대통령이든 지지합니다.
OpenAI 입장에서, 자신을 지지해 준 사람들을 중요하게 여긴다고 알려진 대통령을 지원하는 것이 이치에 맞는다는 점은 이해합니다. 하지만 이번 기부는 개인적인 것이었죠. 도널드 트럼프는 이전에 당신이 지지했던 많은 것들에 반대합니다. 이번 기부가 애국심에서 나온 행동이라기보다는 충성심을 보이기 위한 행동이라는 생각이 드는데, 제가 잘못된 건가요?
저는 트럼프가 하는 모든 것, 말하는 모든 것, 생각하는 모든 것을 지지하지 않습니다. 바이든이 말하거나 하는 모든 것 또한 지지하지 않습니다. 하지만 저는 미국을 지지합니다. 그리고 국가를 위해, 특히 제가 생각하기에 엄청난 변화를 앞두고 있는 이 중요한 순간에, 어느 대통령이든 협력할 수 있는 한 협력하려고 합니다. 저는 AGI(인공지능 일반)가 아마도 이번 대통령 임기 중에 개발될 것이라고 생각합니다. 이를 올바르게 처리하는 것이 매우 중요합니다. 취임식을 지원하는 것은 비교적 작은 일이라고 생각합니다. 그것이 그렇게 큰 결정이라고 보지는 않습니다. 하지만 대통령의 성공을 기원하는 것은 우리 모두가 해야 할 일이라고 생각합니다.
그는 반도체법(Chips Act)을 싫어한다고 말했습니다. 하지만 당신은 반도체법을 지지했죠.
사실 저는 반도체법을 그렇게 좋아하지 않습니다. 반도체법이 아무것도 하지 않는 것보다는 나았지만, 우리가 해야 했던 최선의 일은 아니라고 생각합니다. 후속적으로 더 나은 일을 할 수 있는 기회가 있다고 봅니다. 반도체법이 우리가 기대했던 만큼 효과적이지 않았다고 생각합니다.
트럼프와 머스크가 11월 16일 뉴욕 매디슨 스퀘어 가든에서 열린 UFC 309 이벤트를 나란히 관람하며 대화를 나누고 있다. 사진 제공: 크리스 웅거/주파(Zuffa) LLC
일론 머스크가 이번 행정부에서 어떤 역할을 맡을 것이라는 것은 명확합니다. 그는 당신을 상대로 소송을 걸었고, 경쟁 중입니다. 딜북(DealBook)에서 당신은 그가 AI와 관련된 문제에서 자신의 위치를 악용하지 않을 것이라고 말했죠.
저는 그렇게 생각합니다.
하지만 잠시만요. 지난 몇 년 동안 그는 트위터를 사들였고, 트위터 인수를 철회하려고 소송을 걸었으며, 알렉스 존스를 다시 플랫폼에 올렸고, 저커버그에게 케이지 매치를 제안했습니다. 이건 그가 했던 ‘이상한 일들’의 극히 일부일 뿐입니다. 그래서 정말로 그가 그런 행동을 하지 않을 것이라고 믿으시나요?
아, 저는 그가 별별 말썽을 다 일으킬 것이라고 생각합니다. 우리에게 계속 소송하고, 소송을 취하했다가 새로운 소송을 제기하고, 그런 일들을 할 겁니다. 아직 저를 케이지 매치에 도전한 적은 없지만, 저커버그와의 일도 결국 그렇게 심각한 건 아니었던 것 같습니다. 당신이 지적했듯이, 그는 많은 말을 하고, 일을 시작하고, 철회하고, 소송을 당하고, 소송을 걸고, 정부와 싸우고, 정부의 조사를 받습니다. 그게 바로 ‘일론다운’ 행동이죠. 하지만 질문은 그가 공동 대통령이니 뭐니 하면서 정치적 권력을 악용해 사업 경쟁자를 방해할 것인가 하는 거였죠. 저는 그가 그렇게 하지 않을 것이라고 생각합니다. 정말로 그렇게 생각합니다. 틀렸다는 것이 나중에 드러날 수도 있지만요.
두 분이 함께 가장 잘 협력했던 시기에, 각각 어떤 점을 관계에 가져왔다고 생각하시나요?
아마도 상호 보완적인 정신이라고 표현할 수 있을 겁니다. 우리가 정확히 이것이 무엇인지, 무엇을 하게 될지, 또는 어떻게 될지를 알지는 못했지만, 이것이 중요한 일이고 우리가 밀어붙여야 할 대략적인 방향이라는 데에 공통된 확신을 가지고 있었습니다. 그리고 필요하면 방향을 수정해야 한다는 것도요.
실제로 어떤 식으로 함께 일했는지 궁금합니다.
일론과의 관계에서 큰 갈등이 있었던 기억은 없습니다. 그가 떠나게 된 계기가 된 그 분열 전까지는요. 그 전까지는, 사람들이 그가 사람들을 질책하거나 화를 낸다는 이야기를 많이 하지만, 저는 그런 경험을 한 적이 없었습니다.
특히 중동에서 xAI를 위해 그가 얼마나 많은 자본을 모을 수 있었는지 놀라운가요?
아니요, 놀랍지 않습니다. 그들은 많은 자본을 가지고 있습니다. 그리고 AI는 사람들이 원하는 산업이죠. 일론은 일론답게 행동하는 겁니다.
일론과 이번 행정부가 긍정적인 의도를 가지고 있다고 가정해 봅시다. 2025년에 트럼프 행정부가 AI를 위해 가장 도움이 될 수 있는 일은 무엇일까요?
미국 내 인프라를 구축하는 것입니다. 그것도 대규모로요. 대통령과 깊이 공감하는 부분 중 하나는, 미국에서 무언가를 건설하는 것이 얼마나 어려워졌는지 믿기 힘들다는 점입니다. 발전소, 데이터 센터, 그런 것들 모두 포함해서요. 관료적 비효율이 쌓이는 과정을 이해는 하지만, 이는 나라 전체에 도움이 되지 않습니다. 특히 미국이 AI 분야를 주도하려면 필요한 일들을 생각해 보면 더더욱 그렇습니다. 그리고 미국은 정말로 AI를 주도해야 합니다.